阳光电源董事长曹仁贤：先做减法，后做加法

与传统行业不同，新能源产业的发展叠加了库存周期、技术成熟度曲线双重背景，是一场复杂的价值博弈。由于往往涉及巨额资金以及政策不确定性，且还伴随着各种市场风险，所以在商业世界中，新能源行业给人一种“一念天堂，一念地狱”的残酷氛围。

因此，阳光电源具有了某种稀缺意义：曹仁贤所秉持的企业经营价值观与创新方法论，让这家公司一直聚焦主航道，并不断穿越周期。

在创业初期，他就敢于“砍掉”UPS应急电源等传统业务，对新兴的光伏逆变器赛道押下重注——2003年，阳光电源研制的中国第一台具有自主知识产权的光伏并网逆变器在上海成功并网发电，成为新能源行业最早一批打破外国垄断的中国创新企业代表。

阳光电源总部

率先进入储能领域是曹仁贤的另一重要决策。

按照阳光电源光储集团总裁顾亦磊的说法，“逆变器业务打造了阳光电源对各地电网和电力市场以及各类场景下的know-how（技术诀窍、专业知识）能力。同时，逆变器业务构建的渠道基础，以及可融资性优势，同样可以为储能业务复用。”依托技术创新积累和服务经验积淀，阳光电源储能系统全球出货量连续八年中国企业第一（来源：中关村储能产业技术联盟 CNESA），并于今年7月签下沙特7.8GWh全球标杆性储能项目。

曹仁贤常提到的一句话是：“没有失败的行业，只有失败的企业。”

今年，阳光电源第四次入选福布斯中国创新力企业50强，透过该榜单，我们发掘到的更深层次价值在于，曹仁贤的经营理念对当下的借鉴意义——比如 “先做减法，后做加法”的创新逻辑。

在他看来，无论是精简业务还是拓展新领域，其核心都与创新紧密相连。“减法”的首要逻辑在于，创新资源的不足，因此必须将宝贵的资源集中投入到那些真正需要创新的业务上；其次，意识到原本的现金流业务已不再具有长远的发展潜力，未来前景黯淡，就应该趁业务尚在盈利，果断地将其剥离，因为市场可能很快就会变得无利可图，及时放弃反而是一种明智的选择。

而阳光电源的“加法”则是建立在创新资源协同共享的基础上，也是企业探索业务相关多元化的坚实前提。今年当阳光电源的储能业务已经接近光伏逆变器的收入，他对未来的商业化策略又必须要有新打算。五年前，阳光电源进入氢能领域，曹仁贤相信，氢能作为未来能源的重要组成部分，有着巨大的发展潜力，有望成为公司的又一核心业务。目前阳光电源已布局光伏、风能、储能、电动汽车及充电、氢能五大赛道。

曹仁贤认为：“我们往往容易被表象所迷惑，看不透真相。真正的创新应该围绕企业的核心业务和市场定位进行。企业需确立清晰的方向和目标，确保每一项创新都能够为企业发展带来实际的价值。”他坚信，唯有如此，企业方能稳固创新根基，并有效转化为驱动企业持续前行的强大动力。

在与曹仁贤的聊天中，他提到了三本书，第一本是彼得·德鲁克（Peter Drucker）的《创新与企业家精神》，第二本是肯·西格尔（Ken Segall）的《疯狂的简约》，第三本是著名心理学家丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的《情商》。而这也是曹仁贤领导企业的三个侧面——对创新保持热情、对产品强调“第一性”以及对市场保持敏锐感知。

行业第一的奥秘

“常常有人问我，为什么你总能做到行业第一？”曹仁贤直言道：“逻辑很简单，就是高强度的创新研发投入，用执着的人来负责业务，狠抓创新和营销。”

他引用管理学大师彼得·德鲁克的观点：企业的核心使命在于创造顾客和推动创新。尽管伴随着必要的消耗，但这些消耗是企业成长和进步的催化剂。研发、试错、人才培养等过程虽需投入成本，但它们是创造客户和创新不可或缺的基石。没有这些消耗，企业就无法实现真正的价值创造和创新突破。

曹仁贤认为，创造客户并非不可能。虽然市场调研显示市场规模和潜在客户数量是既定的，但通过行业洞察和创新思维，企业能够发挥出创意，进而通过新的产品和服务吸引全新的客户群体，甚至构建起一个全新的生态系统。这一“think out of the box”（打破常规思考）的创新思维模式，是企业实现突破和引领行业的关键。

在他看来，市场竞争可以视作一场“零和博弈”，其中一方的胜利似乎总是以另一方的牺牲为代价。然而，当企业通过创新和战略洞察开辟出新的客户群体，实际上创造出了全新的价值领域，这样的细分市场往往难以被竞争对手轻易复制或夺走。

他强调，产品力至关重要。这正符合经济学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）的理论，即企业战略应聚焦于成本领先或差异化。曹仁贤还提到以往的另一次重要战略，被通俗地称为“既要、又要、还要”，这在当时被认为几乎不可能成功。但他坚信，只要坚持不懈地努力，结果一定会更好。最终，公司成功研发出成本远低于海外竞争对手且可靠性更高的光伏逆变器产品，逐渐改变了市场格局。

阳光电源生产车间

另一方面，创新需要更开放的姿态。曹仁贤透露，目前阳光电源正与高校、科研院所、咨询机构建立长期合作关系，并致力于构建一个由合作伙伴和供应商共同参与的开放创新平台。

在每年举办的合作伙伴大会上，公司最为强调的是与众多合作伙伴建立一种真诚、开放的创新机制，以加快创新成果的应用速度。这种合作模式不仅帮助前线快速推进项目，还能孕育出一个高质量的生态系统。

阳光电源生产车间

如今，阳光电源的合作伙伴数量已达到数千家，正在推动共同分享创新成果。尤其值得注意的是，众多零部件供应商的创新潜能尚未得到充分挖掘。这些供应商可能过分依赖于大型企业的引导，遵循既定的性能要求，而不是在积极的环境中进行创新创造。“当然，这种方式往往导致成本高昂，最终由发起者承担一切，这需要尽快改变。”

“强行要求供应商按照企业要求生产，可能会遇到阻力，导致合作并不顺畅。所以，我们致力于降低整个创新链条中的损耗，清晰地理解和管理创新过程中焓和熵的关系（既相互制约，又相互促进）。”他指出，这样的努力最终将使双方受益。

绿色能源的璀璨星辰

氢能是继光伏逆变器和储能之后，阳光电源布局的新业务。曹仁贤说，选择进入这一赛道的背后，其实是一个关于能源的化学命题。为了研究氢能，他投入大量时间研读电化学理论相关书籍，这个过程让他对氢能产生了浓厚的兴趣。

创业前，曹仁贤曾是一名大学老师，研究方向是可再生能源发电和电力电子技术。他从自己的专业出发，经过深入思考，发现电的便利性和广泛应用性。然而，电也有局限性，面临存储的挑战。而氢则不同，它的优势在于存储不依赖于历史记忆，贯穿制备、转化、储运至应用的每一个环节，纯粹作为物质形态存在。尽管目前氢能的成本较高，便利性尚待提升，但这些问题更多是产业和技术层面的挑战。更重要的是，氢是一种真正清洁的能源，被认为是人类追求的终极能源。

阳光电源选择从自身优势出发，业务围绕将可再生能源转化为氢能这一环节，也就是电解制氢，而不是涉足燃料电池或后端应用。“我们的目标是将可再生能源转化为绿氢。”曹仁贤解释道，挑战在于可再生能源固有的不稳定性——太阳能和风能都是间歇性的。但这正是阳光电源优势所在。面对这种不稳定的能源供应特性，公司开发了“柔性制氢系统”，以适应太阳能和风能的变化。这与那些依赖稳定电网电源的企业的不同之处就是，该系统是全绿色的，不依赖于可能带有碳排放因子的电力。

“即便氢能领域已聚集了众多企业，我们仍凭借创新、发挥自身优势，满怀信心地寻求在氢能上的发展突破。”曹仁贤说，这与曾经的经历非常相似。昔日光伏逆变器行业的竞争同样白热化，参与者多达五百余家。在德国慕尼黑的一次展会上，他亲眼目睹了这一竞争的激烈程度，那一晚他彻夜难眠。然而，正是凭借对创新的执着、对资源的有效整合以及深厚的专业知识，他坚持在该领域内深耕细作，不断推动产品与技术的迭代升级，最终在市场中占据领先地位。

关于缘何选择氢能，曹仁贤还有一个小故事。五年前的五一假期，他在宁静的太平湖边沉思。当仰望夜空，星辰璀璨，北斗七星清晰可见，他深感这样的美景不应只是昙花一现。“那一刻，我意识到，要破解环境污染难题，必须从根源上改变我们的能源结构。”灵感如流星划过，他突然得到了启发：太阳的能量本质上来自于氢的核聚变，为了实现深度脱碳，氢能可能是最优的答案。于是，他下定决心投身于氢能领域，这个故事就是这么纯粹而深刻。