2月20日，TCL与国际奥委会在北京水立方签约，正式成为奥林匹克全球合作伙伴。该身份代表着合作企业在全球范围内的品牌实力和影响力，每个品类全球仅有一家企业能够获选，必须经过严格的筛选和评估。这无疑是一个全球化先行者出海26年的高光时刻。以1999年设立越南分公司为起点，TCL坚定全球化战略，实现营收持续增长与主要产品全球领先。目前在全球拥有38个制造基地，业务覆盖160多个国家和地区，2019至2023年的海外营收从590亿元增长到1253亿元。无论是全球电子消费展上中国品牌中占据最大展台，还是频繁赞助欧美知名足球、橄榄球赛事，全球化已成为TCL最为亮眼的标签。“TCL全球化成功的实践经验在于建立本土经营能力，赋能当地产业链，与全球合作伙伴合力推动产业升级发展，从而实现自身的全球化可持续发展。”TCL创始人、董事长李东生表示，未来TCL将围绕智能终端、半导体显示和新能源光伏三大核心产业领域，持续推进更高水平的全球化布局，持续探索互利共赢的全球化发展新模式。驰骋商海40余年，李东生笃信对趋势的判断要“看得远、站得高”。近几年他还完成了博士课程，对于一艘巨舰的掌舵者而言，持续学习、不断进步是保持战略定力的关键。
您在1999年决定将越南作为TCL全球化的起点，当时TCL在国内市场份额已经达到第一，是什么契机或事件促使您做出这个决策？
李东生：1998年我和团队到越南考察，意识到企业不出海是不行的，全球产业中能持续发展的几乎都是全球化经营企业。1999年，TCL收购了陆氏同奈电子公司并设立越南分公司，迈出了全球化的第一步。越南是TCL全球领先战略的重要基地和支点。20余年来，越南市场为TCL的海外业务拓展持续输送了很多具备丰富全球化视野和经验的经营管理人才，同时为东南亚和欧美市场提供产业链供应链支持。TCL初入越南市场时，由于当地民众对中国产品的评价普遍不高，TCL电视的销售之路异常艰难，连续亏损18个月。团队以“扎硬营，打死仗”的精神，深入调研市场，开发出具备防雷、超强接收等特殊功能的彩电，并以“农村包围城市”的营销策略，打开了局面，2001年即跻身越南彩电市场第二。如今，TCL已在越南建立三个制造基地，TCL越南基地在2020—2023年生产了超过1500万台电视。TCL在越南能够成功扎根的重要原因有哪些？从越南拓展到其他国家，这些经验是如何被复制和改进的？ 李东生：TCL在越南能够成功扎根的因素有两点。一是基于对当地用户需求的洞察开发本土化产品，比如在市场开拓初期，TCL根据越南多雷雨天气的特点，推出具备超强接收和防雷功能的电视产品。二是始终坚持推进本土化经营，在当地布局制造基地、成立分公司，并构建起完善的产业链供应链体系和经销商网络。从越南市场开始，TCL以自主品牌拓展海外业务，积累了原始资本和工业能力。2004年TCL开展两大跨国并购，并购法国汤姆逊公司的彩电业务和法国阿尔卡特公司的手机业务，为TCL打开欧美市场、构建全球化布局打下基础。
TCL的全球化之路并非一帆风顺，面对挑战您和团队是如何应对的？ 李东生：2004年，TCL通过收购法国汤姆逊公司的彩电和阿尔卡特的手机业务，进军欧美市场。但由于当时对技术路线判断错误、国际化管理能力不足，这两次并购在短期内给TCL经营造成了极大冲击。我们呛了一口水，但也由此学会了游泳。2006年TCL开启“鹰的重生”变革，通过改变经营观念、组织流程再造、管理干部承担责任等路径全面变革企业。经过两年生死轮回后，2008年TCL重回向上发展轨道，并积累起管理国际化业务的能力。现在回过头来看，没有两次国际并购，就没有TCL当前全球化发展的大格局。2004年前后，电视技术从CRT（阴极射线管）向LCD（液晶显示屏）的技术转型，TCL未能及时调整策略，给并购带来巨额亏损。这一经历让我们深刻认识到，仅靠扩展市场无法实现全球化目标，必须向产业链上游攀登，通过掌握核心技术来增强自身的竞争力。2009年，我们成立TCL华星，进军半导体显示领域。目前，TCL华星已成为全球显示产业的龙头之一，TCL也由此转型为科技制造产业集团，而TCL华星在面板产业领域的竞争力，也支撑TCL发展为全球第二大彩电品牌。
目前TCL海外制造基地分布在越南、马来西亚、菲律宾、印尼、印度、巴基斯坦、波兰、墨西哥、巴西等九个国家，实现东南亚、南亚、欧洲、北美、南美等各大区域本土化制造布局。这样的战略布局是出于什么考虑？它们在 TCL 的全球供应链体系中分别扮演怎样的角色？李东生：一是建立本土响应能力。通过在海外不同区域建立制造基地，TCL更贴近当地市场，快速响应客户需求，减少运输时间和成本，以适应不同市场和客户的需求。二是降低贸易风险。在越南和墨西哥等地的制造基地，通过灵活调整输美产品比例，减少了中美贸易摩擦带来的关税压力。三是利用当地资源和政策优势。不同国家和地区在劳动力、原材料、税收政策等方面各有优势，TCL通过全球布局，优化资源配置。四是推动本地化生产与合作。通过与当地企业合作共建工业能力，TCL不仅提升了自身竞争力，还促进了当地制造业发展。TCL波兰制造基地是TCL在欧洲的重要中转枢纽，通过在制造、物流、仓储等方面持续进行自动化、智能化改造，截至2023年，已累计投入近1.1亿美元，年产能超500万台，3天可运达欧洲所有国家和地区。
您提到全球化是中国企业的必答题，不出海就出局。在当前全球经济形势下，TCL在海外市场面临哪些新的挑战和机遇？又打算如何应对？李东生：近年来，全球经济格局持续变化，第五次产业转移浪潮促使全球制造产能逐步向东南亚、印度等市场转移，给中国企业全球化发展带来了新的挑战和机遇。应对逆全球化这一持续趋势，中国企业只有更坚定地走出去，才能在全球经济格局重构中为自己争取更大的发展空间。未来，我们将围绕智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业领域推进更高水平的全球化布局，以C端产业全球化经验为B端产业赋能。具体来看，智能终端产业已在越南、波兰、墨西哥、巴西等国建立了生产基地，未来要提升海外生产经营本土化的水平；半导体显示方面，TCL华星印度工厂已正式投入运营，未来要在产业端、营销端、研发端继续加强全球化能力；新能源光伏方面，TCL中环已正式走出第一步，在沙特布局晶体晶片工厂，未来会探索在全球其他市场开拓光伏产业的可能性。
△2月20日，TCL与国际奥委会在北京水立方签约，正式成为奥林匹克全球合作伙伴。这是TCL推动更高层次全球化、持续探索全球化新路径的关键一步。
在不同国家和地区，如东南亚、欧美等地，TCL如何根据当地文化、市场需求、政策法规等因素调整本土化策略 ?李东生：全球化就是本土化，是TCL一直坚持的全球化策略。以东南亚为例，在跨文化沟通方面，尽管该地区与中国地缘接近，文化相通，但依然存在诸多差异，企业不能想当然忽视跨文化沟通上的问题。另外，相比东南亚国家，中国经济体量大、且发展快，在日常沟通方面更要尊重、适应、主动融入当地文化，避免中国本位主义。应对欧美的贸易壁垒，近几年TCL积极调整产业链布局，在越南、波兰、墨西哥等国新建、扩建多个制造基地，推动供应链全球化和海外本土化经营，实现逆势增长。在不同国家和地区管理员工时，如何处理文化差异带来的管理挑战？李东生：世界各地文化及价值观存在差异，这是企业全球化过程中必须面对的客观挑战。面对不同文化，企业要真正具备包容和学习能力，在充分尊重当地员工、用户、供应商、客户等生态伙伴的基础上，寻求最大共识，实现融合共赢。这才是真正的跨文化沟通。例如，在很多地方，员工的幸福感和成就感并不完全来自单一的物质激励。以TCL墨西哥制造基地为例，我们倡导改变沟通方式，用工作求助而非强制性要求，让员工感觉被需要；推动竞赛而非竞争，物质激励用于奖励团队而非只侧重个人，通过多种方式来培养员工的幸福感、成就感，进而提升生产效率和工作积极性， 这也是中国KPI管理在墨西哥的本土化落地。
△坚定自主创新，以领先科技推动全球化。TCL在下一代显示技术方面与国外企业消除技术代差，实现了从“跟跑”“并跑”再到“领跑”的蜕变。
TCL如何在各海外市场实现从输出产品到与当地共建工业能力的转变？ 李东生：随着全球经济格局的变化，单纯依赖产品贸易的模式已不足以应对日益复杂的市场挑战，如果企业出海能为所在国带来投资、产生就业、培养供货商，为所在国的经济发展带来贡献，那么企业业务在所在国的发展也能得到当地的支持。作为科技制造业“链主”企业之一，TCL通过全球化产业链布局带动多个当地产业集群形成，产业链上下游合作伙伴超过3000家，创造近40万个就业岗位。以TCL和巴西企业SEMP的合作为例。巴西与中国距离遥远，且有较高的关税壁垒，如果将整机产品直接输出到巴西，成本高、风险大。巴西经济市场环境复杂、汇率波动大，中国企业直接在地经营面临风险较大。SEMP公司是巴西一家老牌家电龙头企业，拥有先进的生产、配送、分销能力，以及丰富的国际合作管理经验。2016年，TCL和SEMP合作成立合资公司，改造马瑙斯工厂的自动化装配技术，雇佣当地1000余名员工，在地组装加工、生产制造和销售。
TCL完整的产业链布局、上游核心零部件优势、海外本土化品牌经营能力为产品制造和推广的成功奠定了基础，SEMP公司在巴西80年的行业经验与渠道资源也为产品快速打开市场提供了保障。
李东生：“开放创新、合作共赢”是TCL一直坚守的经营理念之一。2021年9月，TCL启动超200亿元的“旭日计划”，推动产业生态创新升级。“旭日计划”迄今已建立联合实验室超20个，达成战略合作机构超40所，推进联合研发项目超120个，推动制定标准超130项。TCL在全球拥有46个研发中心，其中，2018年TCL欧洲研发中心在华沙揭牌，主攻人工智能算法技术，利用波兰数学人才优势，做人工智能前瞻性、基础性技术研发，涵盖计算机视觉、自然语义理解、终端人工智能、大数据分析四个研究方向。TCL欧洲研发中心将主要围绕人工智能基础模型开发和优化、平台及算法优化移植、核心应用项目开展研发工作。TCL近6年研发投入超600亿元，这对全球化战略布局有怎样的推动作用？ 李东生：科技创新能力是企业全球化经营能力的基础。对企业而言，技术创新没有捷径可走，要以创新破万“卷”。只有依靠自主研发、人才储备和长期的投入，提高技术能力，增强核心竞争力，才能在未来竞争中夺得先机。过去6年，TCL累计申请专利超11万件。在波兰、美国、日本、中国香港等地设立研发中心，通过全球研发体系推动企业整体科研能力的提升。我认为，坚定自主创新，才能以领先科技推动全球化。目前，TCL三大核心产业在部分主流技术领域已实现全球领先。在半导体显示产业，TCL华星的LCD技术已经形成了全球领先竞争力，在印刷OLED（有机电激光显示）、QLED（量子点发光二极管）以及Micro-LED（微型发光二极管）等下一代显示技术与国外领先企业消除技术代差，实现了从“跟跑”到“并跑”再到“领跑”的蜕变；在新能源光伏领域，TCL中环在210大硅片和叠瓦组件及相关技术和生态领域已建立国内领先优势，实现光伏单晶硅片出货量全球前二。
经过11年的持续研发投入，2024年，TCL在印刷OLED技术无人区不断突围，实现量产，并推出首款印刷OLED专显屏。印刷OLED技术的材料利用率达到95%以上，可覆盖从手机到 TV 所有尺寸，更节省材料、生产工艺更加简单、生产效率更高，应用潜力非常大。这也是中国企业第一次在显示技术领域实现引领。
在TCL这样一个全球化的企业中，您如何确保企业内部管理的高效性和协同性？例如在决策流程、信息传递等方面。李东生：目前TCL机制为责任下沉，授权到位，事无不明，管控有道。各个产业的最终决策由CEO决定，原则上我不参与具体业务，发现问题会提出建议，但决策由团队自己做。为有效推进全球化经营，TCL实业搭建了由BU（业务单元）、BG（业务集团）和能力中心并驱的组织架构。其中，BU依据产品品类划分，专注做好产品、做好用户研究，做好各个区域适应性的产品。具体包括泛智屏BU，电视、电竞显示器及各类智屏产品，白家电BU等。“六大BG”模式，分别对应中国、北美、拉美、欧洲、亚太、中东非地区，主要负责各个区域市场的用户沟通、渠道拓展、前端零售等。平行的营销本部有利于一个全球性品牌向全球用户传达一致的信息，有利于品牌建设。TCL如何培养适应全球化发展的本土人才？对于吸引和留住国际化人才，TCL有哪些独特管理策略？李东生：全球化业务的管理能力并不在于引入多少来自海外的高管，而是要让真正具有国际视野的人来管理团队。为此，TCL坚持“引进与培养并重”的人才策略，致力打造一支既具国际视野、又能精准适应本土市场需求的全球化团队。2006年起，TCL推出“海鹰计划”，通过跨区域轮岗、全球工作坊和实战项目等培养国际化人才，目前沉淀出超1万人的全球人才池。从曾在TCL海外开疆拓土的主要一线人员中，培养了一大批引领TCL实现全球领先的关键力量。
在企业全球化过程中，风险无处不在。TCL如何建立风险管理体系来识别、评估和应对这些风险？李东生：企业全球化过程中持续存在不稳定因素，全球化更多转向区域化和本土化，进入“后全球化”时代。TCL从以下四方面增强风险应对能力。一是坚定推进全球产业布局，与当地共建工业能力，赋能当地产业，带动当地制造能力的提升，推动本土化经营，为所在地经济社会发展做出贡献，从而实现自身的全球化可持续发展。二是坚持科技创新，中国制造企业必须持续提升核心技术、生产工艺、装备及材料能力，将竞争优势向产业链高端延伸，利用领先科技推动企业高质量发展，走向全球化。三是积极参与全球产业生态构建，与全球合作伙伴合力推进产业创新升级，使企业合作成为连接全球的主要途径，以命运共同体的理念破解逆全球化。
四是以绿色可持续发展推动全球化发展，履行环境责任，秉持绿色低碳生产理念，保护当地生态环境，助力当地实现可持续发展目标。
《企业家》：随着产业转型升级，TCL计划拓展海外产业布局的深度和广度，特别是出海的产品类型会增加To B的产品等。这一战略调整背后的市场考量是什么？将会对TCL的全球战略布局产生哪些深远影响？ B端业务出海顺应了中国科技制造企业自身产业升级的需求，也是中国企业未来出海趋势之一。中国制造在部分产业领域已在全球范围内形成规模、技术与产业链优势，比如新能源光伏产业。与C端产品或工业制造能力出海相比，这类产业出海会更多推动中国技术与标准出海，但同时把核心能力留在国内，以继续保持在全球产业链中的话语权。未来，TCL将坚定推进更高水平的全球化布局，以C端业务全球化经验为B端业务出海赋能，推动全球布局。与沙特阿拉伯公共投资基金（PIF）、Vision Industries共同投资成立合资公司推进新能源光伏晶体晶片在沙特在地化生产之后，TCL是否还有类似海外重大项目计划？这对TCL的全球战略布局会产生怎样的连锁反应？ 李东生：TCL中环在沙特投资建设新能源光伏晶体晶片厂，是TCL在B端业务出海的重要一步。B端业务出海是顺应中国科技制造企业自身产业升级而推动的，也是中国企业未来出海趋势之一。未来TCL将坚定推进更高水平的全球化布局，以C端业务全球化经验为B端业务出海赋能，推动全球布局。
您对TCL未来的全球化战略布局有怎样的规划？例如在新兴市场或者高潜力行业方面，TCL是否有新的布局计划？李东生：TCL全球化历程已有26年，已逐步形成了相对完善的全球供应链体系和若干个区域的经营中心。当前，TCL智能终端的海外布局已基本完成，B端业务已启动全球化且部分进行了海外布局。未来TCL将进一步强化全球经营能力，强化B端业务海外拓展。中国企业的全球化过程中，核心能力一定要根植国内，以中国形成的产业基础设施和条件为基础，拿出最具竞争力的产品技术、产业能力，向全球延伸。以TCL中环为例，作为全球领先的新能源光伏制造商，目前已在全球布局7个生产基地，包括马来西亚、菲律宾、墨西哥、沙特等地，未来会探索在其他地区开拓新能源光伏产业的可能性。
TCL作为中国第一批全球化的企业，近年来在全球化品牌升级方面做了什么？未来有什么规划？李东生：2月20日，TCL正式成为奥林匹克全球合作伙伴。奥林匹克全球合作伙伴是国际奥委会全球最高级别的合作伙伴关系，这一身份将最大程度上帮助我们在前沿显示、绿色低碳、AI应用等领域持续创新，赋能全球用户。成为奥林匹克全球合作伙伴，是TCL推动更高层次全球化、持续探索全球化新路径的关键一步。作为中国品牌全球化的先行者，TCL连续30余年布局顶级体育及娱乐IP，通过“全球本土化”营销策略，根据全球各区域市场特点在足球、篮球、电竞、橄榄球等多个体育领域联合多个顶级IP，打造多元化、年轻化的体育IP矩阵。目前TCL在全球范围内已具备显著品牌影响力，连续八年上榜“谷歌×凯度BrandZ中国全球化品牌50强”榜单。
未来，TCL将进一步完善全球品牌建设，深化品牌差异化特质，推动全球品牌力持续提升，助力企业推动更高水平的全球化发展。
在TCL历经的数次变革与转型过程中，您的管理理念和方法是如何帮助企业顺利度过这些变革时期的？李东生：一是企业不能躺平，也无法躺平。企业经营每天都有成本，必须每天创造价值，否则无以为继。企业经营是逆水行舟，不进则退。既然无法躺平，就只能坚定信念，上坡加油，坚决向前冲。二是优胜弱汰是市场竞争永恒法则。企业必须提升相对竞争力获得更大的相对收益，才能把对手挤出去。市场竞争的关键在于企业自身，与其抱怨外部环境，不如归因于内，聚焦自身，提高相对竞争力。三是坚持长期主义，做难而正确的事。要成为一颗恒星，而非流星。不仅关注当期业绩，更要增强在技术、资本、人才和经营能力竞争壁垒。这很艰难，但竞争壁垒越高别人就越难以撼动。李东生：一是看得远，站得高。“看得远”是能看清行业发展的长远趋势，不要被短期的波动影响；“站得高”则是在行业之外，还要能看清未来国家乃至全球的经济、社会、政治发展的大趋势。二是反躬自省，内视反听。企业管理不可过分依赖自身经验，而是主要靠科学的商业理论以及内外部专业团队制定战略，从而指导企业发展。企业经营者身居高位很难听到批评和反对的意见，养成自省的习惯非常重要，要积极吸纳他人意见。人不可能不犯错，但不能同样的错误犯两次，失败和挫折是对成长最有价值的经验。三是持续学习，不断进步。只有突破自身发展瓶颈，才能突破企业发展瓶颈。企业领导者和团队能力的提高，一定要快于整个行业的变化，快于行业竞争力的提升。近几年技术变革加速，我对自己和高管的要求都是持续学习技术，往提高技术能力的方向上走。我始终保持着学习的习惯，近几年还完成了博士课程。